鲁柏祥：库存是企业凝固的血液

一般而言，库存通常占一个企业总资产的35％左右，把它的比例降下来尤其重要。固定资产是企业的“肉”，而流动资产才是企业的“血”，“血”比“肉”更加重要。那么，库存对于企业来说意味着什么呢？

一个企业的库存多并不是说这个企业缺“血”，而是它的“血”凝固了，不流动了。在企业效益不好的时候，现金流随之减少，而提高流动资产的速动比，就能够提高总资产的使用效率。

其实，产成品库存过多的症结在于产品滞销，即产成品不对路。这样的企业，其思路还停留在做出产品去卖，而非市场需要什么企业再倒过来去做。产成品的问题解决了，原材料的问题不也解决了嘛？

也就是说企业库存过多的根源在于他们做的是销售而非营销。存货看起来是产品堆在仓库里出不去，实际上产品本身就有问题。我们以前说过，把企业的产品比作婴儿，顾客就是产品的父亲，很多企业“婴儿”一出生就成了“没爹的孩子”。所以，库存管理不能“头痛医头，脚痛医脚”，而是必须实施以市场为导向的战略性库存管理，即采用从市场需求出发的倒逼机制。解决库存过多的问题，最核心的是要把握市场，否则做出来的产品肯定是积压。

我们去一家企业，要考察其营销做得怎么样，通常会先去看看其产成品仓库。一个优秀的企业应该打造核心的主打产品，而不是产品线很长，产品种类繁多，却缺乏主打产品。

除了产品的战略管理，企业在战术上又如何解决存货问题呢？我认为，大量的中小企业基础管理薄弱，缺乏存货管理制度。他们买了东西就放着，小到一支笔，大到成百上千吨的原材料，对于不少企业来说只有“保管”的概念。一些企业即使有存货管理制度，却一直没有认真执行，制度形同虚设。

这些企业要加强基础管理，包括5S管理、ISO标准化管理，建立库存盘点制度，有条件的企业要上ERP进行电子化库存管理，建立计算机存货管理系统，对存货进行实时动态的了解。任何一次采购都必须通过这个环节，以确定企业的安全库存量与经济订货批量。这样既避免了缺货，又使存货成本降到最低。对于原材料的使用，要采取先进先出的原则，否则早期采购的原材料容易过期报废。

‍‍企业除了建立完善并严格执行存货管理制度之外，在降低存货方面还有一些策略。例如，存货管理还需要企业财务部门的配合，一些企业的财务管理仅仅是核算会计，并没有转为管理会计。财务部门与管理部门缺乏联系机制，对企业库存没有起到监督与保障作用。不少中小企业的采购部门拥有很大的权力，技术部门与品质保障部门没有参与其中，因此容易导致原材料的不合格而产生存货。在企业采购中，采购部门需要与销售部门形成联动机制，对采购进行归口管理，权责分明，互相制约，在途产成品由销售部门负责，在途原材料由采购部门负责。这样的采购能充分与市场接轨，从而有效降低库存。

不仅企业的财务部门、销售部门等兄弟部门应当参与到库存管理中来，在企业与供应商之间也应该建立联系。不少中小企业与供应商之间没有长期的合作关系，通常是哪里便宜从哪里采购，什么时候便宜什么时候多采购。这样缺乏规划的采购，从短期看某一笔采购可能是便宜的，但他们对资金使用成本缺乏考虑，目光短视的盲目采购会导致库存过多，而且不同批次、不同卖家采购的原材料差别往往会导致质量不稳定。企业应当与供应商建立长期的战略合作关系，实行战略采购。

对于拥有众多分（子）公司的大中型企业，可以通过“集中采购，分散使用”的方法，并通过第三方物流随时进行系统调度，降低安全库存量。不少企业如果单独采购，每个分（子）公司的库存量有30％，而通过集中采购库存量能够下降到20％。充分利用第三方物流，可以使企业的库存管理发挥到极致，甚至做到零库存管理。

其实，不仅仅在仓库里的原材料或者产成品是库存。钱已经付了，而还没到公司的原材料也是库存；产品已经出去了，而钱还没收到也是库存，这两种叫做在途库存。很多企业为了拉动销售而盲目铺货，导致应收账款过于庞大，同时产生存货。企业应当与渠道商建立长期稳定的战略关系，而非无限制地增加客户网点。

不少企业出口的产品在物流上花费很长时间，增加了在途的存货，错过了销售的最佳时机。在很多企业，物流成本占产品成本的50％，其中35％属于在途存货。企业应该想办法缩短在途时间。‍‍

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